Как мотивировать торговых представителей увеличить количество торговых точек?

Одна из дистрибьюторских компаний поставила перед собой цель — увеличить количество торговых точек до 1000. На тот момент активно работали 600 торговых точек и их обслуживали 10 торговых представителей. У каждого торгового представителя был свой показатель по торговым точкам. Кто-то из них работал с 90 торговыми точками, а кто-то с 30.

Было известно, что каждый торговый представитель при правильной схеме работы может работать минимум со 100 торговыми точками. И организация поставила перед собой цель: каждый торговый представитель должен работать со 100 торговыми точками. Были установлены критерии, по которым определялось, что торговая точка «сработала», — общая сумма оборота по торговой точке к концу месяца должна составлять минимум 1000 у. е.

Перед каждым торговым представителем поставили цель — 100 торговых точек. При достижении цели выплачивался бонус — 300 у. е., а при невыполнении устанавливался штраф — 200 у. е. С точки зрения «кнута» и «пряника» все было сделано правильно, хотя не было создано зоны «как бы не попасть». А вот с точки зрения практики по итогам первого месяца только 2 торговых представителя из 10 получили бонус, а 8 были оштрафованы. Через месяц ситуация кардинально не изменилась — 3 торговых представителя получили бонус, остальные были оштрафованы. На третий месяц количество торговых представителей, получивших бонус, не увеличилось.

Руководство утвердилось в том, что те, кто работает не в полную силу, должны получать меньше: «Почему Иванову, который работает с 60 торговыми точками, мы должны платить так же, как Петрову, который работает со 100 торговыми точками?» Можно попять и принять политику руководства, только вот цели они так и не достигли. Можно винить торговых представителей, только это не поможет достичь поставленной цели.

В другой дистрибьюторами компании с этой задачей справились на 90 %. Как они это сделали?

Каждого торгового представителя они сравнили со спортсменом, который имеет определенную физическую подготовку. Те торговые представители, которые работали с 90 торговыми точками, были способны поднимать штангу в 90 кг, а те, которые работали с 30, — только в 30 кг.

Да, каждый может поднять штангу в 100 кг, но для этого необходима поэтапная нагрузка. Торговому представителю, который поднимает штангу в 30 кг, так же тяжело добавить лишние 10 кг, как и торговому представителю, который поднимает штангу в 90 кг. И если торговому представителю, который поднимает 30 кг, сразу установить вес в 100 кг, он его не поднимет, а если и поднимет, то надорвется.

Как они разработали систему заработной платы?

Они составили таблицу, из которой было видно различную «физическую» подготовку торговых представителей.

Далее каждому торговому представителю установили равномерную нагрузку (см. 3-ю и 4-ю колонки), но при этом была поставлена цель, к которой должен стремиться каждый, — 100 т. т. (см. 5-ю колонку).

Для каждой колонки был разработан бонус.

Для каждой колонки был разработан бонус.

Каждый торговый представитель имеет возможность получить бонус в 300 у. е., но

Каждый торговый представитель имеет возможность получить бонус в 300 у. е., но только при условии достижения цели — 100 т. т.

Торговый представитель Иванов мог получить бонус 1 или бонус 3. Петров и Сидоров мог получить бонус 1,2,3 при выполнении соответствующих планов.

Три важных момента, которые помогли направить всех торговых представителей на достижение цели, — 100 т. т.

1.

Промежуточные планы действовали только 1 месяц. В следующем месяце у Иванова не будет промежуточных планов. У Петрова планы увеличились на 10 т. т., т. е., чтобы получить бонус 1, ему необходимо достичь показателя в 50 т. т. Такой же подход и к Сидорову — он мог получить бонус 1 (90 т. т.) или бонус 3 — 100 т. т.

Перейти на страницу: 1 2